写作核心提示：

这是一篇关于计划内容以及撰写计划作文时应注意事项的作文：
"计划的内涵与撰写要领"
计划，是通往目标的蓝图，是行动的指南针。无论是宏伟的人生目标，还是具体的日常任务，一份周详的计划都能帮助我们理清思路，明确方向，提高效率，最终增加成功的几率。然而，并非所有计划都同样有效，撰写一份出色的计划作文，同样需要遵循一定的原则和注意关键事项。
"一、 计划应包含哪些内容？"
一份完整的计划，通常应包含以下几个核心要素：
1. "明确的目标 (Clear Goal):" 这是计划的核心。目标需要具体、可衡量、可达成、相关性强且有时间限制（即SMART原则）。模糊的目标如“我想更成功”就不够，而“我计划在未来一年内，通过系统学习并通过英语六级考试”则清晰具体。 2. "充分的背景分析 (Thorough Background Analysis):" 在制定目标之前，了解现状和背景至关重要。这包括自身的优势、劣势，拥有的资源（时间、金钱、技能等），以及可能面临的挑战和外部环境。分析背景有助于设定更现实的目标，并预见潜在困难。 3. "详细的步骤与行动方案 (Detailed Steps and Action Plan):" 将大目标分解为一系列可执行的小步骤。每个步骤都应明确具体，说明要做什么、如何做、由谁负责（如果涉及多人协作）。例如，

　　一、绩效计划的概念和目的

　　绩效计划是企业为了实现战略目标，通过对员工工作表现的评价和激励，提高员工的工作质量和效率，从而提高企业绩效的计划。其目的在于：

　　1. 确定员工的工作目标和标准，帮助员工清晰地知道自己的工作职责和工作要求，提高员工工作的主动性和积极性。

　　2. 评价员工的工作表现，发现员工的优点和不足，为员工提供成长和改进的机会。

　　3. 激励员工的工作动力，通过奖励和惩罚机制，让员工感受到自己的努力和付出是有价值和回报的，从而提高员工的工作绩效和效率。

　　二、绩效计划的实施步骤

　　1. 目标设定：企业需要明确制定目标和标准，确定员工需要达到的工作目标和标准，以及达成这些目标和标准所需要的时间和资源。

　　2. 绩效评价：企业需要对员工的工作表现进行评估，通过量化和定性的方法来反映员工的工作绩效和贡献。

　　3. 奖惩制度：企业需要建立奖惩机制，通过奖励优秀的员工和惩罚不良的员工来激励员工的工作动力和提高员工的工作质量和效率。

　　4. 绩效考核：企业需要对员工的绩效进行考核和反馈，向员工说明其工作表现的优点和不足，并为员工提供改进和成长的机会。

　　5. 绩效管理：企业需要对绩效计划进行管理和调整，根据实际情况对绩效计划进行修正和完善，以保证绩效计划的有效性和可持续性。

　　三、绩效计划包括哪些内容

　　1. 目标设定：包括企业整体目标、部门目标和个人目标，以及目标达成所需要的时间和资源。

　　2. 绩效评价：包括绩效评估的方法和标准，评估的时间和频率，以及评估结果的反馈和记录。

　　3. 奖惩制度：包括奖励机制和惩罚机制，奖励包括薪酬、晋升、荣誉等，惩罚包括警告、停职、解雇等。

　　4. 绩效考核：包括考核的时间和频率，考核的内容和方式，以及考核结果的反馈和记录。

　　5. 绩效管理：包括绩效计划的管理和调整，对绩效计划的执行情况进行跟踪和评估，及时对绩效计划进行修正和改进。

　　绩效计划是企业管理中的重要环节，涉及到企业的战略目标、员工的工作表现和奖惩机制等多个方面。企业需要根据自身情况和实际需求，制定符合企业特点和员工需求的绩效计划，为企业发展和员工成长提供有力的支持和保障。

　　原则

　　不论是对于公司进行经营业绩计划，还是员工进行绩效计划，在制定绩效计划时应该注意以下原则。

　　价值驱动

　　要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致，突出以价值创造为核心的企业文化。

　　流程系统化

　　与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

　　一致原则

　　设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。

　　突出重点

　　员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多。但是在设定关键绩效指标和工作目标设定时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大、与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。

　　通常，员工绩效计划的关键指标最多不能超过6个，工作目标不能超过5个，否则就会分散员工的注意力，影响其将精力集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。

　　可行性原则

　　关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定难度，但又可实现。目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行。

　　全员参与原则

　　在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与。这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理。

　　足够激励原则

　　使考核结果与薪酬及其他非物质奖惩等激励机制紧密相连，拉大绩效突出者与其它人的薪酬比例，打破分配上的平均主义，做到奖优罚劣、奖勤罚懒、激励先进、鞭策后进，营造一种突出绩效的企业文化。

　　客观公正原则

　　要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观地评估绩效。对工作性质和难度基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理。

　　综合平衡原则

　　绩效计划是对职位整体工作职责的唯一考核手段，因此必须要通过合理分配关键绩效指标与工作目标完成效果评价的内容和权重，实现对职位全部重要职责的合理衡量。

　　职位特色原则

　　与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映。这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。

　　制定流程

　　准备

　　我们知道，绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。这些信息主要可以分为三种类型。

　　(1)关于企业的信息。为了使员工的绩效计划能够与企业的目标结合在一起，管理人员与员工将在绩效计划会议中就企业的战略目标、公司的年度经营计划进行沟通，并确保双方对此没有任何歧义。因此，在进行绩效计划会议之前，管理人员和员工都需要重新回顾企业的目标，保证在绩效计划会议之前双方都已经熟悉了企业的目标。

　　(2)关于部门的信息。每个部门的目标是根据企业的整体目标逐渐分解而来的。不但经营的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于财务、人力资源部等业务支持性部门，其工作目标也与整个企业的经营目标紧密相连。

　　例如公司的整体经营目标是：

　　将市场占有率扩展到60%；

　　在产品的特性上实现不断创新；

　　推行预算，降低管理成本。

　　那么，人力资源部作为一个业务支持性部门，在上述的整体经营目标之下，就可以将自己部门的工作目标设定为：

　　建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、降低成本的行为；

　　在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注成本方面的核心胜任素质；

　　提供开发客户、提高创造力、预算管理和成本控制方面的培训。

　　(3)关于个人的信息。关于被评估者个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。在员工的工作描述中，通常规定了员工的主要工作职责，以工作职责为出发点设定工作目标可以保证个人的工作目标与职位的要求联系起来。工作描述需要不断地修订，在设定绩效计划之前，对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。

　　沟通

　　绩效计划是双向沟通的过程，绩效计划的沟通阶段也是整个绩效计划的核心阶段。在这个阶段，管理人员与员工必须经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。绩效计划会议是绩效计划制定过程中进行沟通的一种普遍方式。以下是绩效计划会议的程序化描述。但是绩效计划的沟通过程并不是千篇一律的，在进行绩效计划会议时，要根据公司和员工的具体情况进行修改，主要把重点放在沟通上面。

　　管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通。并且要保证在沟通的时候最好不要有其他事情打扰。在沟通的时候气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力，把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。

　　在进行绩效计划会议时，首先往往需要回顾一下已经准备好的各种信息，在讨论具体的工作职责之前，管理人员和员工都应该知道公司的要求、发展方向以及对讨论具体工作职责有关系和有意义的其他信息，包括企业的经营计划信息，员工的工作描述和上一个绩效期间的评估结果等。

　　沟通的原则

　　在沟通之前，员工和经理人员都应该对几个问题达成共识。

　　第一、 经理和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。

　　第二、 我们有理由承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的衡量标准时更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。

　　第三、 经理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整体业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单位中的人进行协调配合。

　　第四、 经理人员应该与员工一起做决定，而不一定不是代替员工做决定，员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。

　　审定和确认

　　在制定绩效计划的过程中，对计划的审定和确认是最后一个步骤。在这个过程中要注意以下两点。

　　第一，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工应该能以同样的答案几个问题，以确认双方是否达成了共识。这些问题是：员工在本绩效期内的工作职责是什么?员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?如何判断员工的工作目标完成得怎么样?员工应该在什么时候完成这些工作目标?各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的部门有什么影响?员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍?管理人员会为员工提供哪些支持和帮助?员工在绩效期内会得到哪些培训?员工在完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息?在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通?

　　第二，当绩效计划结束时，应达到以下的结果：员工的工作El标与企业的总体El标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与企业的整体El标之间的关系；员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；管理人员和员工对员工的主要工作任务，各项工作任务的重要程度，完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识；管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标，实现工作目标的主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在该文档上签字确认。

　　员工绩效计划及评估表格的主要组成要素如下：

　　1.被评估者信息：通过填写职位、工号及级别，可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩，便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构，有利于建立一体化人力资源管理体系。

　　2.评估者信息：便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常，评估者是按业务管理权限来确定的，常常为上一级正职（或正职授权的副职）。

　　3.关键职责：是设定绩效计划及评估内容的基本依据，提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。

　　4.绩效计划及评估内容：包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分，它用以全面衡量被评估者的重要工作成果，是绩效计划及评估表格的主体。

　　5.权重：列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重，以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度，并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。

　　6.指标值的设定：对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类，以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设制的评估标准及时间进行判定。

　　7.绩效评估周期：绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位，如销售人员、市场人员等，根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点，也可以月度或季度为评估周期，设定相应指标。

　　8.能力发展计划：制定能力发展计划，是以具体技能知识的方式，将企业对个人能力的要求落实到人，让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力，如何发展，形成持续不断、协调一致的发展道路。

　　误区

　　在我们咨询的许多案例中，发现管理者和员工普遍混淆了绩效目标、岗位职责、工作计划的差别，这往往是沟通不充分造成的。

　　有些任职者在“绩效目标”栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”可能是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品A的市场占有率提高5%”是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。

　　如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢？我们认为，绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。副栏“薪酬福利专员岗位说明（部分）”便很好地说明了岗位职责、绩效目标、工作计划三者的区别。

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